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経営計画書

1. 現状の分析

商業印刷を行う法人である。創業38年、従業員12名（営業3名・制作3名・印刷5名・事務1名）。直近期の売上高は1億2,400万円、営業利益は320万円、人件費は4,900万円、減価償却費は610万円であった。

売上の内訳は、折込チラシ・ポスターなどの商業印刷が約6割、封筒・伝票などの事務用印刷が約3割、そのほかが約1割である。

強みは、版下から印刷・加工までを社内で行えることと、小ロットへの対応である。弱みは、営業3名のうち2名が同一の得意先を担当しており、担当が偏っていることである。

折込チラシの受注は、直近3期で減少が続いている（数量ベース、自社の受注記録による）。一方、小ロットのパッケージ・ラベルの引き合いは増えており、直近期は前期の1.4倍の問い合わせがあった。

課題は次の3点である。

業界全体の市場規模の推移を示すデータは入力されていないため、本書では扱わない（要確認）。

「チラシを刷る会社」から、「小ロットの印刷物を、短い納期で仕上げる会社」への転換を進める。折込チラシの受注減少をゼロにすることは想定しない。減少分を上回る形で、パッケージ・ラベルなど単価の高い小ロットの仕事を積み上げる。

到達点として置く指標は次のとおりである。

施策1　小ロットの見積を定型化する（1年目上期）

課題2に対応する。失注の理由として最も多いのが見積の遅さであるため、数量・サイズ・加工の組み合わせごとに価格表を作り、営業がその場で概算を示せるようにする。担当は営業部門とし、制作部門が原価の算定に協力する。

施策2　既存の得意先に、パッケージ・ラベルの取扱いを案内する（1年目通年）

課題1に対応する。新規開拓ではなく、すでに取引のある先への案内から始める。折込チラシを発注している先のうち、自社商品を持つ先を営業3名で洗い出し、順に訪問する。訪問件数を月10件と置く。

施策3　印刷工程の作業手順を記録に残す（2年目まで）

課題3に対応する。定年を迎える2名が担当している機械の段取りについて、作業手順を文書と動画で残し、若手2名が単独で段取りできる状態にする。担当は印刷部門の責任者とする。

売上高の置き方は次のとおりである。

折込チラシは、直近3期の減少幅（年あたり約7%）が続くものとして減らしている。
小ロット印刷は、施策2の訪問（月10件）のうち、1割が受注に至るものとして置いた。受注1件あたりの年間金額は、直近1年に受注した小ロット案件の平均値（42万円）を用いた。

営業利益の見通しは置いていない。人件費・外注費の見込みが入力されていないため、根拠のある数値を出せないためである（要確認）。

人員は足りていない。施策1と施策2はいずれも営業3名が担うため、既存の受注対応と重なると進まない。上期は施策1を優先し、施策2の訪問件数は下期から立ち上げる。

折込チラシの減少が想定より速い 年7%の減少を前提としているが、これを超える可能性がある。四半期ごとに受注数量を確認し、2期続けて想定を下回った場合は施策2の訪問件数を引き上げる。
小ロット印刷の受注が設備の能力を超える 小ロットは段取り替えの回数が増えるため、件数が伸びると印刷部門が滞る。月あたりの受注可能件数をあらかじめ定め、超える分は納期を調整する。
技能の引き継ぎが間に合わない 施策3が遅れると、定年時に段取りができる人員が不足する。 1年目末の時点で記録が半分に達していない場合、外部の研修の利用を検討する。